【 裝修仝人誌．Hilda篇 】Start-Up應該行彈性定跟流程？
2021年12月25日
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本年，裝修佬成為HKMA優質管理獎2021五位中小企得主之一，以及HKBA香港商業獎唯一獲得「傑出中小企獎」殊榮的企業，獲多間傳媒及上市公司邀請分享其管理之道。究竟這間20多人、但市值過億的創科公司埋藏什麼秘密？今集就由裝修學院的日常起，部門如何在彈性和系統的價值協調之間，實踐「高標準、高容錯」的Start Up文化。
文中身份介紹：
Benny –飾演 公司負責人
Simon –飾演 部門主管
Hilda – 飾演 前線同事
「保持彈性，定係跟系統流程？」
「跟流程做事會唔會僵化因循、缺乏生機？」
「咩都行彈性又會唔會造成混亂、無法scale up？」
「當人人都覺得自己已經權衡咗利害，但又沒有人擁有全面視角，應該聽邊個講──前線定上司？」
諸如以上的疑問，大家也許都曾耳聞目見。
今次仝人誌嘅分享嘉賓係Simon下屬Hilda，佢會以前線同事的身份提出一些日常工作中，彈性和系統之爭的案例。
Hilda本身做事傾向系統流程，上司Simon對佢嘅工作能力亦讚賞有加，但同時又想說服佢做事增加彈性、栽培客戶關係、承擔更多uncertainties。但公司最高負責人Benny又希望鼓勵學院部門同事建立系統流程，減少不必要的彈性。今篇仝人誌，睇睇上司下屬點樣就呢個題目「打成一片」，從而了解裝修佬點樣打破二元對立，實踐它的管理之道。
案例一：學生上堂帶埋個8歲仔嚟，話可唔可以坐埋一邊做功課，點算？
H：「作為前線同事，如果上司話可以，我當然會尊重，但我嘅職責畢竟唔係湊小朋友，咁樣做會俾到一定壓力前線同事。再者，如果兩個人參加，咪應該俾兩個人學費。否則人人帶個小朋友嚟點算？」
S：「以上分析其實十分正確。但起呢個情況，我又覺得起小組試堂情況、而呢位舊生又同我地好熟嘅背景下，起請佢同個仔離開與承擔例外所帶來的風險之間比較，行使彈性比讓同事承擔manageable pain更值得，所以作出了不同的決定。我覺得前線同事沒錯，只是有時上司會掌握更多資料而有不同結論。」
B：「我作為CEO多數都會企起系統這一邊。姑勿論呢件事誰更正確，如果S作為上司以『視角更闊、資料更多』為由，認為前線同事應該聽從自己，那麼，當公司的視角與部門利益相衝突時，按同樣邏輯，當我的決定有所不同，便應跟隨我的看法，否則便是自相矛盾、輸打贏要，可能會將部門的便利，置於公司的利害之上。
而如果不同部門各自為政，長久便會引伸出很多問題。此外，上司要注意，如果自己決定行使彈性，便有責任確保所有漏洞得以填補，杜絕因彈性處理而出現的風險，否則便沒有行使彈性的資格。當然，從相反角度去看也是對的，上司如果決定不行使彈性，亦並非不需承擔後果，稱職的管理人不應單單以公司流程當作擋箭牌，而忽略權衡利害的責任。」
以上對話反映了四層概念：
- 上司進行決策，下屬負責執行，這是正確的。
- 決策伴隨責任，無論是否行使彈性，都要負責所有漏洞得以填補。
- 如不能妥善處理行使彈性所引起的問題，就沒有行使彈性的條件。
- 逃避考慮彈性，一味跟從流程規章行事，同樣不是理想和負責任的做法。
案例二：有團體申請報價，減唔減價俾佢好呢？
H：「我覺得減價一方面會影響部門收入，另一方面亦不符合運作流程──如果有價目表唔跟，咁做咩要設定價目表？再者，減價減得一次就會有第二次，連同客戶介紹嘅客戶又要跟著減，咁長久下去點做呢？」
S：「我看法不太相同。定價項目如常規課程的確不容議價，但包班應有彈性定價的空間。我傾向考慮部門收入的穩定性和業務策略進行判斷，例如淡季寬鬆、旺季收緊等等。有時候，維持部門收入穩定比賺更多錢更重要，有些重要合作甚至『無錢都應該做』。而我覺得，走系統流程最重要的一環不是標準收費，而是與客戶建立可持續發展的關係、令客人『翻單』或向我們介紹其他銷售機會，這對持續發展更加重要。」
B：「S提到收入穩定性的問題，這可能涉及部門主管在部門層面對公司的承諾，是一個不同角色有不同觀點的好例子。但我亦要從批判角度，補充說明一下要注意彈性和人治的分別。上司行使彈性必須有充份而透明的justification，因為一旦引起其他同事有人治的錯覺，就容易令部門同事『做壞手勢』，這對公司文化的破壞幾乎必然大於業務或其他策略上的得益。
此外，我同意大家的視角不應限於單次收益，因此在行使彈性的過程中，更應該同時加強規劃、完善規則、改良系統。公司發展做大，並不是靠行使彈性經營關係，而同樣需靠建立一個完善可跟從的系統。」
以上對話反映了幾個重點：
- 正確的決定，重要性不及充分的理由。
- 除了盈利和工作指標，決策所產生的觀感和對公司文化的影響，亦是重點。
- 決策不能只割捨單一事件，更長遠的考量和更闊的思維會帶出不同結論，公司負責人需引導部門正確聚焦，讓公司迎接質變。
案例三：外聘導師始終不是同事，要求太嚴格會很難相處，應該包容嗎？
H：「我也同意要對一些背景不同的導師多些支援和包容，但平日行使太多彈性，我會看見其他前線同事很難跟隨，也會增加出錯機會，這樣或會造成混亂和增加內耗成本。」
S：「我想補充一點，就是上司下屬雙方由於視角的不同，雙方都容易會高估自己方面的成本和低估別人方面的成本，但如果大家每次都坐下商議比較行使彈性和跟從流程的好壞則十分扭曲，這些方面始終需要一定的理解和互信。」
B：「其實，除了考慮成本外，同事是否『願意』付出額外功夫也是決策的重點。例如『因不可控因素導致1小時的額外工作』絕對可能比『因同事行彈性我要多花1分鐘除錯』更難接受。由於行使彈性需要做很多的溝通和補底才能避免反彈和麻煩，所以只有很有系統的人才能夠駕馭彈性。」
S：「這方向我是同意的。不過由於能力和資訊不完善，現實上能『完美補底』的情況極不容易達到。如果因此就對行使彈性太過保守就會變得跟『發晦氣』的結果一樣，覺得『我沒有足夠的能力駕馭彈性所以我不努力』，從而放棄作出權衡，甚至大家也變得不敢提出合理的應變，這就走向了另一極端，反而造成因循守舊的文化了。」
B：「這正正就是我們公司行使『高標準、高容錯』的Start Up文化的意思。做唔到唔緊要，但必須認同呢套價值觀，唔好爭拗呢個大方向。咁樣大家先可以行落去，同埋會不斷進步和趨向一致。」
以上對話帶出的重點：
- 考慮成本之餘，亦需要考慮同事的感受。
- 有系統的人才能更好執行彈性，兩者並非對立而是互補。
- 工作文化是價值觀上的共識。即使現實上無法做到完美，但大家都同意努力向此方向進發，就能避免因觀點對立而產生的內耗。
希望以上三個日常例子可以協助大家思考，其實很多二元對立都來自於線性思維，需要跳出格局才能調和兩極，走向優質管理！
