【 裝修仝人誌．Luc篇 】不要只埋頭苦幹 視野愈高走得愈遠
2021年02月07日
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身處於一間初創公司，一個人幾個role是基本，就算是管理層，同樣要兼備執行的職務。這可能與一般打工仔所期望有差距，但其中的得著，遠比想象中多，而今次的仝人誌主角Luc就身同感受。
Luc在裝修佬身任VP Product(UX/UI) 一職，多年IT界的經驗，讓他熟知如何以用家角度出發去研發便利用家的產品，加入裝修佬後，被亦委以重任致力研發多方面的IT商品。
行多一步 全面了解商品背後的長遠價值
向來在IT業界之中，軟體開發團隊一般有管理、設計、開發、測試四個部門，分工極細，每一個執行範疇都有自己的角度和考量。如今，龐大的項目統籌現在全盤交在Luc手上，然而對他來說最具挑戰性的，並非工作量，而是執行之外，其實需要以更多更全面的角度去觀看和思考產品研發。
「以前幫客人做研發，你未必有機會知道或者去完全理解佢個business係點樣運作，我哋會盡可能用我哋嘅專業知識去建議設計方案，但真正了解個business都係客戶本身，由佢去drive方向，我哋提供可行方案，佢做決策，成件事好straightforward。」
「但入咗裝修佬之後，幫自己公司做研發就唔係咁簡單，係要為產品成敗負責。咁我多咗層面去考慮，就係產品本身嘅價值。呢個時候要諗，究竟我去build一樣嘢嘅時候，『佢果個靈魂係邊？』佢嗰個value對於business嚟講係邊？」
「就以我熟悉嘅領域做個例子，我哋公司點解唔似其他公司咁匆忙做個app係有原因。因為對初創嚟講，一個app唔會只係純粹為brand building，又如果只係為咗拎lead，何必用app去做？落廣告或者其他方式宣傳就可以。我哋必須思考做app嘅背後係為咗乜嘢，而嗰樣嘢係唔會被其他方案輕易取代，咁個app先有佢真正嘅價值。」
過往由客人主導產品方向，到現今Luc有份去策劃產品背後意義，他便了解做策劃時要思考產品的目的（靈魂），那個目的如果有更容易的方法達成其實就不需要耗費資源去開發，因此計劃須有多方面的長遠利益與不可取代性。
「以前幫客人做研發，你未必有機會知道或者去完全理解佢個business係點樣運作，我哋會盡可能用我哋嘅專業知識去建議設計方案，但真正了解個business都係客戶本身，由佢去drive方向，我哋提供可行方案，佢做決策，成件事好straightforward。」
「但入咗裝修佬之後，幫自己公司做研發就唔係咁簡單，係要為產品成敗負責。咁我多咗層面去考慮，就係產品本身嘅價值。呢個時候要諗，究竟我去build一樣嘢嘅時候，『佢果個靈魂係邊？』佢嗰個value對於business嚟講係邊？」
「就以我熟悉嘅領域做個例子，我哋公司點解唔似其他公司咁匆忙做個app係有原因。因為對初創嚟講，一個app唔會只係純粹為brand building，又如果只係為咗拎lead，何必用app去做？落廣告或者其他方式宣傳就可以。我哋必須思考做app嘅背後係為咗乜嘢，而嗰樣嘢係唔會被其他方案輕易取代，咁個app先有佢真正嘅價值。」
過往由客人主導產品方向，到現今Luc有份去策劃產品背後意義，他便了解做策劃時要思考產品的目的（靈魂），那個目的如果有更容易的方法達成其實就不需要耗費資源去開發，因此計劃須有多方面的長遠利益與不可取代性。
必須先策劃後執行 免於自行閹割計劃的可能性
然而，執行與策劃同時思考，一定會有衝突。
「執行層面係會好實在地咁睇個計劃可唔可行，或者產品做得好唔好，即係預想產品嘅MVP（最簡可行產品），需要用幾多資源去完成，所以會盡量去排除好多risky嘅嘢，而策劃角度係成個計劃有冇長遠嘅潛在價值，有時甚至要放低究竟做唔做到，要做好多抉擇，呢啲抉擇好可能會影響成個產品嘅成敗。」
「執行同策劃呢兩個角色其實係兩個極端，有衝突有抵觸。當你有同時有呢兩個role嘅時候，就會不停打交，因為我過往嘅學識同經驗，我會好易側重向執行嗰邊。」
做策劃的時候，如果只從執行角度思考，自然會預想到很多執行上的困難，會發生在構思階段就自行閹割計劃的可能性。
「好似Deco-X呢個計劃，起初CEO提出呢個概念係要將我哋而家嘅配對服務，加好多同brands crossover嘅元素去Added value件事，包裝到佢係一個普通人都負擔得起，但質素比一般服務高嘅產品。
「起初去諗個計劃嘅時候，我會行咗去一啲好落地嘅位，偏向考慮客人會留意嘅嘢，例如價錢啊、究竟包啲乜嘢，想show到有幾抵而去設計個產品。咁就變咗透過設計產品框架去諗個產品嘅定位，變咗係由下而上。」
後來成品未如理想，Luc才發現因為在策劃階段，他已依靠自己多年的執行經驗出發點去計劃，反而引致未能摸清商業思維模式。
「後來我理解返Added value真正意思，係喺原有產品之上為佢創造出新嘅價值。而家重新接呢個project，就開始去考慮一啲數字上嘅事，包括成本、對手產品嘅價錢，我哋提供嘅資訊，user嘅期望等等。」
「當你開始去諗呢個層次嘅嘢，就可以慢慢代入到個PO（產品負責人），又或者CEO個角度，之後就會接近到原本呢個business model嘅思維。唔再好似之前咁，俾個框架去影響上一個層次嘅項目定位，而係先有定位再去不斷調整重組內容框架。」
所以應先策劃後考慮執行，而非在策劃階段已思考執行的難處。策劃與執行應屬獨立的存在，計劃只要概念上可行，有長遠價值，就更不應該被執行層面阻礙，否則計劃本身就會變得不吸引。換一個角度去思考，只要完善計劃本身有不可被取代性，在執行時總會有力量去爭取到更多資源開發，之前想像的執行難處都能迎刃而解。
「執行層面係會好實在地咁睇個計劃可唔可行，或者產品做得好唔好，即係預想產品嘅MVP（最簡可行產品），需要用幾多資源去完成，所以會盡量去排除好多risky嘅嘢，而策劃角度係成個計劃有冇長遠嘅潛在價值，有時甚至要放低究竟做唔做到，要做好多抉擇，呢啲抉擇好可能會影響成個產品嘅成敗。」
「執行同策劃呢兩個角色其實係兩個極端，有衝突有抵觸。當你有同時有呢兩個role嘅時候，就會不停打交，因為我過往嘅學識同經驗，我會好易側重向執行嗰邊。」
做策劃的時候，如果只從執行角度思考，自然會預想到很多執行上的困難，會發生在構思階段就自行閹割計劃的可能性。
「好似Deco-X呢個計劃，起初CEO提出呢個概念係要將我哋而家嘅配對服務，加好多同brands crossover嘅元素去Added value件事，包裝到佢係一個普通人都負擔得起，但質素比一般服務高嘅產品。
「起初去諗個計劃嘅時候，我會行咗去一啲好落地嘅位，偏向考慮客人會留意嘅嘢，例如價錢啊、究竟包啲乜嘢，想show到有幾抵而去設計個產品。咁就變咗透過設計產品框架去諗個產品嘅定位，變咗係由下而上。」
後來成品未如理想，Luc才發現因為在策劃階段，他已依靠自己多年的執行經驗出發點去計劃，反而引致未能摸清商業思維模式。
「後來我理解返Added value真正意思，係喺原有產品之上為佢創造出新嘅價值。而家重新接呢個project，就開始去考慮一啲數字上嘅事，包括成本、對手產品嘅價錢，我哋提供嘅資訊，user嘅期望等等。」
「當你開始去諗呢個層次嘅嘢，就可以慢慢代入到個PO（產品負責人），又或者CEO個角度，之後就會接近到原本呢個business model嘅思維。唔再好似之前咁，俾個框架去影響上一個層次嘅項目定位，而係先有定位再去不斷調整重組內容框架。」
所以應先策劃後考慮執行，而非在策劃階段已思考執行的難處。策劃與執行應屬獨立的存在，計劃只要概念上可行，有長遠價值，就更不應該被執行層面阻礙，否則計劃本身就會變得不吸引。換一個角度去思考，只要完善計劃本身有不可被取代性，在執行時總會有力量去爭取到更多資源開發，之前想像的執行難處都能迎刃而解。
時常衡量並協調其他部門 視野才算是站得愈高愈實在
全面了解產品研發背後所追求的價值，不再只停留執行層面，了解得到老闆如何從商業角度出發思考，視野就能站得愈高，愈能宏觀的去看。
「可能我哋做design做art嘅人有比較多自我，會以為滿足個客人嘅要求其實已經係放低咗自己好多，但我嘅角色身份，係要行多步，做公司肚入面嘅蟲。要諗多步究竟要乜，期望啲乜，考慮埋點同其他持份者夾會幫到其他部門，點先係真正幫到公司發展。如果你可以諗到協調到，見到個big picture，你所研發出嚟嘅嘢就更長遠，更具戰略價值。」
同樣地，當員工視野能對公司未來有一個big picture，就不會再只是各自為政，只向下管理好自己的計劃，而是會去考慮並協調其他部門。這就能由一個部門主管提升到一個管理層，才更有利公司整體發展。
Luc坦言，對一個人多個role，要適時轉換身份角度去思考這件事，自己仍在學習中，並以一個例子說明執行與商業之間的關係對他來說是怎樣協助他成長。「user要嘅嘢同business要嘅嘢其實可以係殊途同歸，但兩個係完全不同嘅切入點。當我去研發嘅時候，我會比較熟悉從用家角度出發，我唔熟悉嘅部份（business）就好似畫畫時候嘅一塊鏡，畫畫時反轉嚟睇你總會發現某一邊畫得唔夠靚，然後就要望一望塊鏡對照返，不斷去做調節，令個成品更完善地去滿足到雙方。」
「可能我哋做design做art嘅人有比較多自我，會以為滿足個客人嘅要求其實已經係放低咗自己好多，但我嘅角色身份，係要行多步，做公司肚入面嘅蟲。要諗多步究竟要乜，期望啲乜，考慮埋點同其他持份者夾會幫到其他部門，點先係真正幫到公司發展。如果你可以諗到協調到，見到個big picture，你所研發出嚟嘅嘢就更長遠，更具戰略價值。」
同樣地，當員工視野能對公司未來有一個big picture，就不會再只是各自為政，只向下管理好自己的計劃，而是會去考慮並協調其他部門。這就能由一個部門主管提升到一個管理層，才更有利公司整體發展。
Luc坦言，對一個人多個role，要適時轉換身份角度去思考這件事，自己仍在學習中，並以一個例子說明執行與商業之間的關係對他來說是怎樣協助他成長。「user要嘅嘢同business要嘅嘢其實可以係殊途同歸，但兩個係完全不同嘅切入點。當我去研發嘅時候，我會比較熟悉從用家角度出發，我唔熟悉嘅部份（business）就好似畫畫時候嘅一塊鏡，畫畫時反轉嚟睇你總會發現某一邊畫得唔夠靚，然後就要望一望塊鏡對照返，不斷去做調節，令個成品更完善地去滿足到雙方。」
挑戰不斷 致力開發員工的潛在價值
正如裝修佬CEO的營商哲學：「永遠唔好用一個最舒服最簡單嘅目標做投資，揀一個難但potential大嘅，咁先至會有更好效果。」，工作中學習也如是。面對反覆的換位思考會耗費許多的精神也非常艱難，但Luc並未覺得疲倦。
回顧兩年在裝修佬的經歷，Luc認為：「喺呢度，你會發現過往經驗其實唔太重要，呢度反而注重員工嘅potential value，員工需要知道自己想要做乜。呢度就會不停咁令你有唔同挑戰，所以你係不停有機會撞板，遇到問題會覺得挫敗，然而我覺得能夠起到身，得到嘅就越多，進步就會愈大。辛苦係必然，最緊要唔怕痛。」
現在Luc比之前站得更高，視野更遠，回望過往走到現在，發現裝修佬不斷提供挑戰去開發自己的可能性和價值。其實營商與培訓員工一樣，注重發展員工的潛在價值遠比員工的過往經驗重要，就像困難但有長遠價值的計劃，遠比簡單易行但只能帶來短期營利的計劃更有意義。
回顧兩年在裝修佬的經歷，Luc認為：「喺呢度，你會發現過往經驗其實唔太重要，呢度反而注重員工嘅potential value，員工需要知道自己想要做乜。呢度就會不停咁令你有唔同挑戰，所以你係不停有機會撞板，遇到問題會覺得挫敗，然而我覺得能夠起到身，得到嘅就越多，進步就會愈大。辛苦係必然，最緊要唔怕痛。」
現在Luc比之前站得更高，視野更遠，回望過往走到現在，發現裝修佬不斷提供挑戰去開發自己的可能性和價值。其實營商與培訓員工一樣，注重發展員工的潛在價值遠比員工的過往經驗重要，就像困難但有長遠價值的計劃，遠比簡單易行但只能帶來短期營利的計劃更有意義。
